CyberMonday nació como un evento digital. Pero los números de 2025 muestran que reducirlo únicamente al e-commerce sería quedarse con una parte de la historia.
Durante tres días, CyberMonday Argentina generó ARS 639 mil millones de facturación, casi 7 millones de órdenes de compra y 12,1 millones de productos vendidos. La facturación creció 29% y las unidades 15% frente a 2024. Más de ocho millones de usuarios pasaron por el ecosistema del evento. CACE
Hay otro dato que me parece particularmente relevante desde una perspectiva de negocio: entre las categorías con mayor facturación estuvieron electrodomésticos y aires acondicionados, electrónica, audio, video y TV, y computación. CACE
Son categorías donde la búsqueda puede comenzar online, pero donde ver, comparar, consultar disponibilidad, entender financiación o recibir asesoramiento todavía puede influir en la decisión.
Por eso, para las marcas, la pregunta ya no debería ser simplemente cuánto pueden vender online durante CyberMonday.
Debería ser:
¿Estamos preparados para capturar a un shopper cuya decisión atraviesa múltiples puntos de contacto?
El shopper llega a la tienda mucho más avanzado en su decisión
CACE observó durante CyberMonday 2025 un consumidor que analizaba precios, comparaba beneficios bancarios y prestaba especial atención a financiación y envío. Entre los productos más buscados durante el segundo día estuvieron heladeras, aires acondicionados, celulares, notebooks, lavarropas y televisores. CACE
Eso cambia profundamente el rol de la tienda.
El consumidor puede llegar sabiendo qué producto quiere, cuánto cuesta online y qué alternativas existen.
La tienda ya no tiene que comenzar necesariamente la conversación.
Tiene que hacerla avanzar.
¿Existe disponibilidad inmediata? ¿Puedo comparar físicamente? ¿La promoción coincide? ¿Qué financiación me conviene? ¿Cuál es la diferencia relevante entre dos modelos?
En categorías de compra considerada, responder bien esas preguntas puede convertirse en una ventaja competitiva.
La tienda física pasa de ser canal a convertirse en capacidad comercial
Como Country Manager, creo que aquí existe una diferencia importante.
No deberíamos discutir tienda versus e-commerce.
Deberíamos preguntarnos qué capacidad aporta cada punto de contacto para aumentar nuestra probabilidad de conversión.
Digital tiene una capacidad extraordinaria para búsqueda, comparación y conveniencia.
El punto de venta puede aportar demostración, asesoramiento, disponibilidad inmediata y confianza.
Cuando ambas partes funcionan desconectadas, generamos fricción.
Cuando funcionan como un sistema, aumentamos nuestra capacidad de capturar demanda.
El gran riesgo está en la inconsistencia
Una marca puede invertir durante meses en tecnología, campañas y adquisición de tráfico.
Pero basta una experiencia inconsistente en el último metro para deteriorar parte de ese esfuerzo.
Un precio diferente.
Una promoción que el equipo no conoce.
Producto anunciado pero no disponible.
Un promotor incapaz de explicar la propuesta.
Una exhibición que no refleja la campaña.
Para el shopper no existe un problema “digital” y otro “operativo”.
Existe una marca que cumplió o no cumplió su promesa.
CyberMonday también funciona como stress test
Las temporadas de alta demanda tienen otra utilidad: exponen las debilidades de nuestra arquitectura comercial.
CyberMonday 2025 registró picos de hasta 187 mil usuarios simultáneos en su primera jornada. CACE
Cuando la intención se concentra de esa manera, también se intensifican los problemas de disponibilidad, coordinación, capacitación y respuesta.
Eso convierte a CyberMonday en algo más que una oportunidad comercial.
Puede funcionar como un stress test de nuestra ejecución.
¿Qué tiendas respondieron mejor? ¿Dónde perdimos disponibilidad? ¿Qué categorías necesitaron más asesoramiento? ¿Dónde apareció una brecha entre lo comunicado y lo ejecutado?
Esas respuestas deberían mejorar la operación mucho después de terminado el evento.
Reflexión final
CyberMonday seguirá siendo profundamente digital.
Pero el shopper ya no necesita comportarse de acuerdo con nuestras estructuras de canales.
Puede investigar online, validar físicamente y terminar comprando donde encuentre la combinación más convincente de precio, disponibilidad, experiencia y confianza.
Para las marcas, eso implica cambiar la pregunta.
No se trata únicamente de dónde ocurre la transacción.
Se trata de cuántos puntos de contacto somos capaces de conectar para aumentar la probabilidad de que esa transacción termine siendo nuestra.
Porque el shopper puede descubrir la oportunidad online.
Pero la ejecución en el punto de venta todavía puede definir quién captura esa demanda.
